门店1.2万家,不放加盟!它如何炼成中国餐饮连锁的“隐形冠军”

本文摘要:全球有1万家以上门店的只有20几个品牌,华莱士是其中之一。中国有上万家门店的品牌屈指可数,华莱士是有真正治理的一家。 餐饮规模生长到这个数字,早已不仅仅是产物、治理的问题,而是一种商业模式的胜利。今天,我们就来揭秘,在谁人年月能设计出这种模式的人,背后到底隐藏着怎样的人性思考。餐饮老板内参 艳子 /文01 创业初期:从模拟麦肯,到找准“平价汉堡”的定位华莱士的第一家店,是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的,位于福建师范大学仓山老校区校门口。

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全球有1万家以上门店的只有20几个品牌,华莱士是其中之一。中国有上万家门店的品牌屈指可数,华莱士是有真正治理的一家。

餐饮规模生长到这个数字,早已不仅仅是产物、治理的问题,而是一种商业模式的胜利。今天,我们就来揭秘,在谁人年月能设计出这种模式的人,背后到底隐藏着怎样的人性思考。餐饮老板内参 艳子 /文01 创业初期:从模拟麦肯,到找准“平价汉堡”的定位华莱士的第一家店,是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的,位于福建师范大学仓山老校区校门口。随着肯德基1987、麦当劳1990年进入中国市场后引发追捧,敏锐的福建商人捕捉到其中商机,纷纷模拟在更低线的市场开店。

据一位生意人回忆,1998年-2002年,钱最好赚。投资约100万元就可以在地市开一家和麦肯差不多的店,一个汉堡卖10元,主顾仍大排长龙,半年就能收回投资。所以,华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业,甚至它开店时,别人的汉堡店都开了上百家。

而且,一开始,华莱士也是完全照搬麦肯的模式,面积700多平,也设置了儿童乐园。“价值跟它们差不多,效果发现生意很是昏暗。

”华莱士董事凌淑冰说,开业没多久,在距离它们500米的地方,开了一家德克士。这一下子把华莱士逼入绝境。

华氏兄弟决议破釜沉舟,推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元,正面迎战德克士。效果,3天营业额就从2000翻到了8000。虽然这次促销是赔本赚吆喝,但却引发了华氏兄弟的思考:汉堡和炸鸡市场很大;但80%的普通市民吃不起。

2001年,福州的平均人为是300多块一个月,可是吃一餐麦当劳肯德基至少要100块。因此,华莱士率先推出了三个汉堡10块钱。

“我们发现,汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的,是大家都能吃得起的价钱,厥后我们不停做战略调整,走平价模式。汉堡订价只是麦当劳、肯德基的二分之一,三分之一左右。

”凌淑冰说。在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下,华莱士算是鸡蛋碰石头。为了控制成本,在选址上,华莱士主动避开租金昂贵的焦点商圈和一级路段;谋划面积摒弃大而全,撤掉儿童乐园;门店端,统一设计、装修,设备统一采购;营销上,平价扩客源,薄利多销。“我们是从高校出发的,厥后专门走高校、社区,许多人笑我们说走农村困绕都会的门路,也可以这么说。

”在福州,从师大到福大到农大,然后走出去,从长三角到珠三角,沿海地域先生长起来,再往内陆走。至今,华莱士的足迹遍布了30个省市区,有一万多家餐厅,全国员工有7万多,主顾大略盘算有6亿。02 连锁扩张期:“没打工仔、没打工妹,都是合资人”随着“平价汉堡”的模式日渐成熟,华莱士踏上了连锁扩张的征程。一开始也通过放加盟“赛马圈地”,厥后发现加盟店存活率很低。

但传统直营速度太慢,治理成本还很高。餐饮最需要资金,需要不停投入。

如果跟银行、资本都借不到钱的情况下怎么办?凌淑冰说,他们想到跟员工合资,然后用众筹的模式开店。在华莱士体系内,没有打工仔、打工妹,都是合资人、老板,都是当家作主的。

所有门店都是店长卖力制,他们当成自己的事业在打拼。除了员工合资之外,身边的亲朋挚友也做了投资,包罗招商部,所有跟华莱士互助的,包罗装修的人,都有投资门店 ,包罗供应商、经销商也是战略同伴关系。

1、开创“互助连锁”模式这就是华莱士开创的“门店众筹、员工合资、直营治理”的互助连锁商业模式。简朴地说,就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部互助者,让其与公司形成利益配合体。

公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持,通过直营治理确保谋划尺度的统一,配合门店众筹,优势互补,实现双向持股的深条理合资。这内里众筹分两种,对内众筹是将公司高管、焦点店长及员工变为“同路人”,即从雇佣关系,转酿成合资关系。华莱士每个店店长可享受优先投资入股权,员工可灵活投资,入股2.5%~40%不等。

对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹工具。如华莱士参股的上游供应链企业达8~10家。所以,华莱士的门店不是某一小我私家的,而是属于一个团队的。

这种奇特模式不仅留住了人、筹集了钱,还实现了门店硬件和软件的尺度化,实现了快速复制和扩张。而且有效发挥了每小我私家的主人翁精神,最终形成了华莱士的共赢文化。2、店不加盟,人可加入华莱士不开放加盟,不开放署理。

没有统一的400服务热线。但店不加盟,人可加入。华莱士对外提供三个职位:店长、服务员、训练员,渠道就是咨询就近门店。

华莱士之后,福州连锁餐饮品牌大部门门店都是通过这种互助模式开出。好比玛格丽塔、周麻婆、醉自得、小叫天等品牌。

在福州,经常能看到这样的情形。两家同品类的餐厅距离不到20米,在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶室里一起品茗谈天,因为他们相互“持股”对方的餐厅。

3、“工业整合”现规模效应当门店开到一定的规模,聚拢的资源越来越多,华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。依托上万家门店及投资平台举行的工业链整合,才是它真正的竞争力。

就是说,从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备,再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸,庞大的统一采购量,可以确保从供应商那拿到最优惠的价钱,确保了终端门店的市场竞争力。理论上,华莱士可对涉及的每一个工业举行深度整合,每一个都是一个庞大的市场。好比,华莱士旗下拥有十几家面包生产企业,除了供应华莱士的需求外,同时也对外供应产物,庞大的采购量不仅使工厂的规模效应到达最佳,每家面包厂都为企业孝敬数百万元的利润。

就这样,优势资源向强者集中的“马太效应”,使华莱士的商业模式越来越优化,“百城万店”并非最终目的,而是一个里程。03 平台期:让天下没有难做的小餐饮许多人知道华莱士依托“门店众筹、员工合资”的模式生长壮大,其实忽略了与之相匹配的治理模式。

“华莱士自创的两大模式,一个是商业模式,一个是治理模式——数字化内控治理。”凌淑冰说。因为亲朋挚友、互助同伴众筹,员工合资,“这么多年餐饮连锁谋划,他们做的不是生意,而是在谋划一种信任。

”好的内控是信任之基石。2004年开始,华莱士招兵买马,开始用系统化举行治理,这才气够在全国建了20几个分公司。华莱士把一家餐饮门店当一家小公司谋划,主导谁投资,谁收益,门店自负盈亏。

把餐饮连锁看做一个团体企业,因为涉及的工业链太长了,有生产基地,有物流,有门店,所以要建设内控治理。做过餐饮都知道,涉及三大模块:门店治理模块;总部治理模块;配送,为门店提供更多的货源,这三个模块,华莱士是独自谋划核算的。

为了节约成本,接纳店长卖力制,人财物三个权限全把关,凭据尺度成本核算之后,不管量多量少,店长都要赔。“其时店长人为只有两三千,如果治理欠好,有成本差异,照样要赔。”在生长的历程中,他们不停对软件举行升级,同时对员工举行系统内的培训,治理的培训,以此支撑整个团体化企业多配送,多门店,多分公司的谋划模式。凌淑冰认为,餐企的趋势是走向品牌化、连锁化,而做大做强,必须要建设数字化、系统化的治理。

但现在餐饮业现在80%以上还是伉俪店,个体户,如果不升级则面临被淘汰的运气。“我小我私家的愿景就是草根抱团,共创财富,希望搭建一个创业平台,让天下没有难做的小餐饮。

”希望用华莱士这些年打造出来的三辆马车:专业的治理团队、凌顶ERP软件、优势的供应链,搭建一个创业平台,为伉俪店做升级,让伉俪店能够放心开一个小店,圆一个创业梦。04 小结:从独乐乐到众乐乐,相融才气共生从开薄利多销的平价汉堡店,到整合工业链,实现“百城万店”的目的,如今,华莱士更大的梦想是做一个创业平台,资助更多小餐饮品牌生长,而且定下了10万+的新目的——计划孵化100个品牌,每个品牌做1000家店。

而内参君也相识到,许多福州小餐饮品牌已经从中受益,好比玛格丽塔,在华莱士的资助下,每年能新开200多家店。梳理了华莱士的发展历程,我们会发现,它赚钱的逻辑跟许多企业都纷歧样,别人是把企业做大了,员工能受益,而华莱士把顺序颠倒过来——“资助员工发展,企业也随之壮大”。

通过“让利”主顾(平价汉堡),“让利”员工(分股合资),“让利”供应商(众筹开店),最终实现了自身的强大。如今它要“让利”其他餐饮同行。这或许就是外界总结的华莱士的榕树基因:扶持“新榕”独立而不担忧“抢自己的土地”是一种胸怀,能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

华莱士教给餐饮人最大的原理就是——相融共生的智慧和胸怀。本文部门内容整合自:思尔福,回首 | 华莱士董事凌淑冰:餐饮连锁企业数字化内控治理体系。


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